Qualitätskriterien: Was macht einen guten ASD aus? - 15 Angebote vergleichen

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Qualitätskriterien: Was macht einen guten ASD aus?: Am Ende eines Handbuchs stellt sich in Form zusammenfassender Schlussfolgerungen die Frage nach den Kriterien für einen guten ASD. Welche Kriterien kann man anlegen, wenn man nach der Qualität in den Strukturen und im Handeln eines bestimmten ASD fragt Anhand welcher Massstäbe lassen sich verschiedene ASD miteinander vergleichen und in ihrer Qualität bewerten und zuordnen In dem Beitrag werden differenzierte Qualitätskriterien zu fallbezogenen Aktivitäten, zu organisationsbezogenen Aktivitäten und zu umweltbezogenen Aktivitäten auf den drei Qualit?tsebenen der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität zusammengetragen. Damit entsteht ein umfassender Katalog von Qualitätskriterien zum ASD, der Anregungen vermittelt zur Diskussion über Qualität im ASD, zu Bewertungsdiskursen in der Praxis der ASD und zu Aktivitäten bezüglich Evaluation und Qualitätsentwicklung im ASD. Ebook.

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Hilfeplanung: `Mit den Regelungen zur Hilfeplanung in 36 SGB VIII hat der Gesetzgeber ein fachlich anspruchsvolles und inhaltlich komplexes Entwicklungsprogramm in den ASD eingebracht. Mit der Bündelung von fachlichen, organisationsbezogenen und finanziellen Aspekten der Hilfe-Entscheidung und Hilfegestaltung enthält die Realisierung von Hilfeplanung dynamische Potenziale, die die Implementation und Handhabung einer angemessenen Hilfeplanung zu einem Dauerprojekt des ASD machen. Ausgangspunkt für die Hilfegestaltung sind (a) die Feststellung eines Mangelzustands (etwas fehlt) und (b) die Suche einer Antwort auf die Frage, welche Hilfe als Antwort auf diesen Mangelzustand und vor dem Hintergrund der Lebenssituation des Kindes/ Jugendlichen geeignet und notwendig ist ( 27 Abs. 1 SGB VIII). Um zu einer Entscheidung darüber zu gelangen, welches die richtige Hilfe ist, müssen drei Verfahrenselemente fachlich kompetent ausgestaltet werden: Zusammenwirken mehrerer Fachkräfte (kollegiale Beratung), Beteiligung der Personensorgeberechtigten und des Kindes/Jugendlichen, Kontinuierlichkeit der Hilfeplanung. Alle drei Verfahrenselemente sind mit fachlichen Herausforderungen an die ASD-Fachkräfte und an die Organisationsgestaltung im ASD verbunden. Die Fähigkeit und die Bereitschaft der Adressaten zur Beteiligung können nicht ohne Weiteres vorausgesetzt werden, sondern deren Herausbildung muss als eine sozialpädagogische Aufgabe innerhalb der Hilfeplanung verstanden werden. Zur Realisierung von Adressatenbeteiligung bedarf es neben kommunikativer Kompetenzen und neben einer Sensibilität für methodische Arrangements insbesondere einer beteiligungsf?rderlichen Haltung der Fachkräfte, bei der nicht das formale Beteiligungsangebot, sondern Beteiligung als sozialpädagogische Aufgabe im Mittelpunkt steht. Die Komplexität der bei der Hilfeplanung zutage tretenden Aufgaben und der dabei einzubeziehenden Gesichtspunkte macht ein Zusammenwirken im Team (kollegiale Beratung) dringend erforderlich. Gruppenorientierte Beratungs- und Entscheidungsverfahren müssen in der Organisation abgesichert sowie methodisch gestaltet und durch Leitungspersonen kompetent moderiert werden. Durch Teamberatung soll die letztliche fachliche Verantwortung der fallzust?ndigen Fachkraft nicht ausser Kraft gesetzt werden. Hilfeplanung ist ein prozesshaftes und daher kontinuierliches Geschehen. Zum einen ist regelmässig zu prüfen, ob die ursprünglichen Annahmen sich als tragfähig erwiesen haben, in welcher Weise die realisierte Hilfeform sich ausgewirkt hat, ob neue Ziele und Aufgaben für die Beteiligten formuliert werden müssen. Zum anderen gehört es zu den Charakteristika von prozesshaften Abläufen, dass sich Ziele und Zeitbez?ge zu bestimmten Zeitpunkten eines Hilfeprozesses verändern und einer Revision unterzogen werden müssen. Werden im Rahmen der Hilfeplanung Hinweise auf eine mögliche manifeste oder drohende seelische Behinderung erkennbar, ist ein entsprechender Facharzt oder ein Kinder- und Jugendpsychotherapeut zu beteiligen. Durch die Regelungen in 35a/36 SGB VIII sind die Rollen der einzelnen Beteiligten geklärt: Die Entscheidung über die angemessene Hilfe ist kooperativ mit unterschiedlichen Beteiligten zu erarbeiten, aber letztlich wird sie getroffen in Zuständigkeit des Jugendamtes bzw. des ASD. Die Erarbeitung von Zielen und zeitlichen Perspektiven für die Hilfen sind wichtig, um für alle Beteiligten Transparenz herzustellen und damit eine der Grundlagen für Beteiligung zu schaffen. Ziele zu entwickeln bedeutet für die Adressaten eine hohe Anforderung, für manche eine Überforderung. Dennoch ist dies sozialpädagogisch notwendig, weil damit eine Chance zur Pers?nlichke, Ebook.

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Qualitätskriterien: Was macht einen guten ASD aus?: Am Ende eines Handbuchs stellt sich in Form zusammenfassender Schlussfolgerungen die Frage nach den Kriterien für einen guten ASD. Welche Kriterien kann man anlegen, wenn man nach der Qualität in den Strukturen und im Handeln eines bestimmten ASD fragt Anhand welcher Massstäbe lassen sich verschiedene ASD miteinander vergleichen und in ihrer Qualität bewerten und zuordnen In dem Beitrag werden differenzierte Qualitätskriterien zu fallbezogenen Aktivitäten, zu organisationsbezogenen Aktivitäten und zu umweltbezogenen Aktivitäten auf den drei Qualitätsebenen der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität zusammengetragen. Damit entsteht ein umfassender Katalog von Qualitätskriterien zum ASD, der Anregungen vermittelt zur Diskussion über Qualität im ASD, zu Bewertungsdiskursen in der Praxis der ASD und zu Aktivitäten bezüglich Evaluation und Qualitätsentwicklung im ASD. Ebook.

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Hilfeplanung: `Mit den Regelungen zur Hilfeplanung in 36 SGB VIII hat der Gesetzgeber ein fachlich anspruchsvolles und inhaltlich komplexes Entwicklungsprogramm in den ASD eingebracht. Mit der Bündelung von fachlichen, organisationsbezogenen und finanziellen Aspekten der Hilfe-Entscheidung und Hilfegestaltung enthält die Realisierung von Hilfeplanung dynamische Potenziale, die die Implementation und Handhabung einer angemessenen Hilfeplanung zu einem Dauerprojekt des ASD machen. Ausgangspunkt für die Hilfegestaltung sind (a) die Feststellung eines Mangelzustands (etwas fehlt) und (b) die Suche einer Antwort auf die Frage, welche Hilfe als Antwort auf diesen Mangelzustand und vor dem Hintergrund der Lebenssituation des Kindes/ Jugendlichen geeignet und notwendig ist ( 27 Abs. 1 SGB VIII). Um zu einer Entscheidung darüber zu gelangen, welches die richtige Hilfe ist, müssen drei Verfahrenselemente fachlich kompetent ausgestaltet werden: Zusammenwirken mehrerer Fachkräfte (kollegiale Beratung), Beteiligung der Personensorgeberechtigten und des Kindes/Jugendlichen, Kontinuierlichkeit der Hilfeplanung. Alle drei Verfahrenselemente sind mit fachlichen Herausforderungen an die ASD-Fachkräfte und an die Organisationsgestaltung im ASD verbunden. Die Fähigkeit und die Bereitschaft der Adressaten zur Beteiligung können nicht ohne Weiteres vorausgesetzt werden, sondern deren Herausbildung muss als eine sozialpädagogische Aufgabe innerhalb der Hilfeplanung verstanden werden. Zur Realisierung von Adressatenbeteiligung bedarf es neben kommunikativer Kompetenzen und neben einer Sensibilität für methodische Arrangements insbesondere einer beteiligungsförderlichen Haltung der Fachkräfte, bei der nicht das formale Beteiligungsangebot, sondern Beteiligung als sozialpädagogische Aufgabe im Mittelpunkt steht. Die Komplexität der bei der Hilfeplanung zutage tretenden Aufgaben und der dabei einzubeziehenden Gesichtspunkte macht ein Zusammenwirken im Team (kollegiale Beratung) dringend erforderlich. Gruppenorientierte Beratungs- und Entscheidungsverfahren müssen in der Organisation abgesichert sowie methodisch gestaltet und durch Leitungspersonen kompetent moderiert werden. Durch Teamberatung soll die letztliche fachliche Verantwortung der fallzuständigen Fachkraft nicht ausser Kraft gesetzt werden. Hilfeplanung ist ein prozesshaftes und daher kontinuierliches Geschehen. Zum einen ist regelmässig zu prüfen, ob die ursprünglichen Annahmen sich als tragfähig erwiesen haben, in welcher Weise die realisierte Hilfeform sich ausgewirkt hat, ob neue Ziele und Aufgaben für die Beteiligten formuliert werden müssen. Zum anderen gehört es zu den Charakteristika von prozesshaften Abläufen, dass sich Ziele und Zeitbezüge zu bestimmten Zeitpunkten eines Hilfeprozesses verändern und einer Revision unterzogen werden müssen. Werden im Rahmen der Hilfeplanung Hinweise auf eine mögliche manifeste oder drohende seelische Behinderung erkennbar, ist ein entsprechender Facharzt oder ein Kinder- und Jugendpsychotherapeut zu beteiligen. Durch die Regelungen in 35a/36 SGB VIII sind die Rollen der einzelnen Beteiligten geklärt: Die Entscheidung über die angemessene Hilfe ist kooperativ mit unterschiedlichen Beteiligten zu erarbeiten, aber letztlich wird sie getroffen in Zuständigkeit des Jugendamtes bzw. des ASD. Die Erarbeitung von Zielen und zeitlichen Perspektiven für die Hilfen sind wichtig, um für alle Beteiligten Transparenz herzustellen und damit eine der Grundlagen für Beteiligung zu schaffen. Ziele zu entwickeln bedeutet für die Adressaten eine hohe Anforderung, für manche eine Überforderung. Dennoch ist dies sozialpädagogisch notwendig, weil damit eine Chance zur Persönlichke, Ebook.

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Teamstrukturen und Leitung im ASD: `Auch wenn die Aufgabenstruktur im ASD zunächst in der individualisierten Arbeit am Einzelfall besteht, so bedarf es für eine qualifizierte Aufgabenbewältigung der Teamarbeit: Eine fachlich qualifizierte Arbeit an Einzelfällen ist auf eine Erweiterung von Wahrnehmungen, Deutungsmustern und Interpretation angewiesen, um kompetent mit der in der Aufgabenstruktur enthaltenen Unsicherheit umgehen zu können soziale Infrastruktur muss beobachtet und in Interorganisationsbeziehungen mitgestaltet werden. Eine realistische Einschätzung zum Sinn und zu den Potenzialen von Teamarbeit darf die problematischen Aspekte in der Entwicklungsdynamik von Teams nicht aussparen: Tendenzen zur Abschottung gegenüber anderen Teilen der Organisation, Reduktion von Vielfalt durch Angleichung mentaler Modelle, Erstarrung in Routinen. Eine zu grosse Stabilität von Teams wird zu einem Risikofaktor. Teams sind nicht an sich gut, sondern damit sie gut werden und den ihnen enthaltenen Sinn entfalten können, müssen sie strukturiert und durch kontinuierliche Entwicklungsimpulse angeregt werden. Damit Teams gut werden, bedarf es (a) eines Klimas der akzeptierten Differenz, (b) der Beobachtung der Gruppendynamik in Teams und darauf ausgerichteter Gestaltungsimpulse sowie (c) einer Strukturierung der Arbeitsabläufe und Arbeitsweisen. Teamarbeit und Leitung in Teams sind keine Gegensätze. Vielmehr bedarf es der Realisierung von (in der Regel personell eindeutig zugeordneten) Leitungsfunktionen, damit die für eine produktive Teamarbeit notwendigen Strukturierungsleistungen kontinuierlich und verlässlich erbracht werden. Teamleitung ist nicht allein als ein formal-hierarchisches Strukturelement zu betrachten. Im Mittelpunkt stehen inhaltliche Gestaltungsaufgaben, die sich zu fünf Aufgabenbereichen bündeln lassen: Koordination/Organisation, Kommunikation/Moderation/Integration/Motivierung, Repräsentation, Konfliktmanagement, Reflexionsf?rderung. Teamleitung ist Bestandteil einer Leitungsstruktur im Jugendamt/ASD, in der elementare Funktionen realisiert werden müssen: organisationsbezogene Strukturierung, Beobachtung und Gestaltung der Bezöge der Organisation zu ihrer Umwelt, Reflexion in Gang setzen und gewährleisten. Leitung realisiert sich in personenbezogenen und strukturbezogenen Leitungsaktivit?ten. Damit die Leitung kompetent gestaltet werden kann, bedarf es in den unterschiedlichen Steuerungsbereichen (fachlich, finanziell, organisationsbezogen, mitarbeiterbezogen, umweltbezogen) der Herausbildung von (a) Analyse und Planungskompetenzen, (b) Interaktions- und Kommunikationskompetenzen sowie (c) Reflexions- und Evaluationskompetenzen.`, Ebook.

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Teamstrukturen und Leitung im ASD: `Auch wenn die Aufgabenstruktur im ASD zunächst in der individualisierten Arbeit am Einzelfall besteht, so bedarf es für eine qualifizierte Aufgabenbewältigung der Teamarbeit: Eine fachlich qualifizierte Arbeit an Einzelfällen ist auf eine Erweiterung von Wahrnehmungen, Deutungsmustern und Interpretation angewiesen, um kompetent mit der in der Aufgabenstruktur enthaltenen Unsicherheit umgehen zu können soziale Infrastruktur muss beobachtet und in Interorganisationsbeziehungen mitgestaltet werden. Eine realistische Einschätzung zum Sinn und zu den Potenzialen von Teamarbeit darf die problematischen Aspekte in der Entwicklungsdynamik von Teams nicht aussparen: Tendenzen zur Abschottung gegenüber anderen Teilen der Organisation, Reduktion von Vielfalt durch Angleichung mentaler Modelle, Erstarrung in Routinen. Eine zu grosse Stabilität von Teams wird zu einem Risikofaktor. Teams sind nicht an sich gut, sondern damit sie gut werden und den ihnen enthaltenen Sinn entfalten können, müssen sie strukturiert und durch kontinuierliche Entwicklungsimpulse angeregt werden. Damit Teams gut werden, bedarf es (a) eines Klimas der akzeptierten Differenz, (b) der Beobachtung der Gruppendynamik in Teams und darauf ausgerichteter Gestaltungsimpulse sowie (c) einer Strukturierung der Arbeitsabläufe und Arbeitsweisen. Teamarbeit und Leitung in Teams sind keine Gegensätze. Vielmehr bedarf es der Realisierung von (in der Regel personell eindeutig zugeordneten) Leitungsfunktionen, damit die für eine produktive Teamarbeit notwendigen Strukturierungsleistungen kontinuierlich und verlässlich erbracht werden. Teamleitung ist nicht allein als ein formal-hierarchisches Strukturelement zu betrachten. Im Mittelpunkt stehen inhaltliche Gestaltungsaufgaben, die sich zu fünf Aufgabenbereichen bündeln lassen: Koordination/Organisation, Kommunikation/Moderation/Integration/Motivierung, Repräsentation, Konfliktmanagement, Reflexionsförderung. Teamleitung ist Bestandteil einer Leitungsstruktur im Jugendamt/ASD, in der elementare Funktionen realisiert werden müssen: organisationsbezogene Strukturierung, Beobachtung und Gestaltung der Bezüge der Organisation zu ihrer Umwelt, Reflexion in Gang setzen und gewährleisten. Leitung realisiert sich in personenbezogenen und strukturbezogenen Leitungsaktivitäten. Damit die Leitung kompetent gestaltet werden kann, bedarf es in den unterschiedlichen Steuerungsbereichen (fachlich, finanziell, organisationsbezogen, mitarbeiterbezogen, umweltbezogen) der Herausbildung von (a) Analyse und Planungskompetenzen, (b) Interaktions- und Kommunikationskompetenzen sowie (c) Reflexions- und Evaluationskompetenzen.`, Ebook.

Qualitätskriterien: Was macht einen guten ASD aus? ab 10 EURO Ein Beitrag der dritten Auflage des Handbuchs Allgemeiner Sozialer (ASD) Dienst, herausgegeben von Joachim Merchel. . 0. Auflage.

Qualitätskriterien: Was macht einen guten ASD aus? ab 10 EURO Ein Beitrag der dritten Auflage des Handbuchs Allgemeiner Sozialer (ASD) Dienst herausgegeben von Joachim Merchel. . 0. Auflage.

Organisationsgestaltung im ASD ab 18 € als pdf eBook: Ein Beitrag der dritten Auflage des Handbuchs Allgemeiner Sozialer (ASD) Dienst, herausgegeben von Joachim Merchel. . 0. Auflage. Aus dem Bereich: eBooks, Sachthemen & Ratgeber, Erziehung & Bildung,.

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Organisationsgestaltung im ASD: `Der ASD als Organisation muss eine verlässliche Leistungserbringung gewährleisten. Die Organisation darf nicht das Urteil aufkommen lassen, sie sei in ihrer Leistungserbringung abhängig von personellen Zufälligkeiten (Motivation, persönliche Neigungen, mehr oder weniger vorhandene fachliche Fähigkeiten der Mitarbeiter). Die Organisation versucht, diese Gewährleistungsanforderung umzusetzen durch Festlegung von Strukturen sowie durch Installierung, Umsetzung und Weiterentwicklung von Handlungsprogrammen. Handlungsprogramme im ASD sind nicht allein ein Ergebnis organisationsinterner Prozesse. Sie stehen auch in einem Bezug zu institutionalisierten (formell definierten und im Common Sense der bedeutsamen Bezugsgruppen sich äussernden) Erwartungen aus ihrer Umwelt. Eine formale Strukturbildung im ASD wirkt entlastend für die Mitarbeiter - unter zwei Voraussetzungen: (a) Strukturen müssen transparent sein (b) den Organisationseinheiten, die durch ihre Aufgaben im unmittelbaren Kontakt mit den Leistungsadressaten stehen, muss ein gewisses Mass an situationsangemessener Entscheidungsautonomie zugestanden werden (Verknüpfung von Strukturelementen der eher engen mit solchen der eher losen Kopplung). Die Handlungsprogramme und Strukturen zu einer möglichst verlässlichen Aufgabenerfüllung in einer Organisation stellen sich nicht von selbst oder allein in der Dynamik des Zusammenwirkens der Organisationsmitglieder her. Zur Gewährleistung der Handlungsfähigkeit von Organisationen ist ein eigener, transparent definierter und positional verankerter Steuerungsmechanismus erforderlich: Leitung. In jedem ASD stehen einige elementare Organisationsfragen an, zu denen Entscheidungen getroffen werden müssen und deren Umsetzung beobachtet/reflektiert werden muss. Insbesondere zu den Themen: generalisierte versus spezialisierte Organisationsweisen für die Aufgabenbewältigung Arbeitsteilung und Kooperationsmodalitäten innerhalb der Gesamtorganisation Grad der Autonomie dezentraler Organisationseinheiten versus Einbindung in eine einheitliche Organisationsstruktur bzw. in das einheitliche Organisationsgebilde Amt grundsätzliche Handhabung und Art der sozialräumlichen Ausrichtung Leitungsverantwortung und gruppenbezogene Teamorganisation. In klientennah arbeitenden Organisationen wie dem ASD müssen informelle Regelungen und Strukturen herausgebildet werden, um die Ungewissheiten, um das, was nicht vorhersehbar oder so individuell ist, dass man es nicht in formalen Regeln erfassen kann, zu bewältigen. Informelle Strukturen und Regeln, die verbindlichen Charakter entwickeln können, haben die Funktion einer Anpassungsleistung der Organisationsmitglieder an situativ gegebene Ungewissheiten. Die Organisationskultur ist ein für das Organisationsleben im ASD elementarer Faktor, der nicht nur für die Motivation, das Sichwohlfühlen der Mitarbeiter in einer Organisation bedeutsam ist, sondern auch unmittelbare Auswirkungen auf die Qualität der Leistungserbringung, das fachliche Handeln hat. Organisationskultur stellt einen wichtigen Sozialisationsfaktor für alle Organisationsmitglieder dar, sie prägt deren Verhalten, deren Blick auf Aufgaben und Anforderungen, deren Interpretation der formalen Strukturen und Vorgaben sowie deren Umgang mit diesen. Die Organisationskultur kann als die Mentalität einer Organisation bezeichnet werden: Es handelt sich um kollektive Orientierungen, die das Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Handeln der Organisationsmitglieder beeinflussen. Organisationskultur mit ihrer Tiefenstruktur hat ihre eigene Entstehungs- und Prozesslogik. Sie lässt sich nicht in einem mechanistischen Sinne beliebig und zielgerichtet gestalten oder manipulieren. D, Ebook.