Food & Beverage Controlling: Aufwand und Nutzen in Klein- und Kleinstbetrieben
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Inhaltsangabe:Einleitung: Problemstellung: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Gewinne optimieren zu können. Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt. Nach der neuen KMU-Definition der europäischen Kommission, die am 1. Januar 2005 in Kraft trat, gilt ein Unternehmen mit maximal zehn Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zwei Millionen Euro als ein ¿Kleinstunternehmen¿. In die Sparte ¿Kleinunternehmen¿ fallen Betriebe mit maximal fünfzig Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zehn Millionen Euro (Europäische Kommission 2006, S. 14). In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer; der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt. Leider gibt es keine ausreichende Literatur, in der im Speziellen auf die gastronomischen Klein- und Kleinstbetriebe eingegangen wird. Aus der mir vorliegenden Literatur und anhand der darin beschriebenen Beispiele und Thesen lässt sich feststellen, dass das F&B-Controlling mehrheitlich in mittleren und in Grossbetrieben umgesetzt wird. Schaffer hingegen ist der Meinung, dass für jeden Gastronom ¿ abgesehen vom Unternehmenskonzept ¿ einige wenige Kennzahlen ausreichen, um erfolgreich zu sein. Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, ¿das beste Ergebnis mit [...], PDF, 08.02.2012.

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Inhaltsangabe:Einleitung: Problemstellung: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem ... Inhaltsangabe:Einleitung: Problemstellung: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Gewinne optimieren zu können. Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt. Nach der neuen KMU-Definition der europäischen Kommission, die am 1. Januar 2005 in Kraft trat, gilt ein Unternehmen mit maximal zehn Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zwei Millionen Euro als ein Kleinstunternehmen. In die Sparte Kleinunternehmen fallen Betriebe mit maximal fünfzig Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zehn Millionen Euro (Europäische Kommission 2006, S. 14). In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer; der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt. Leider gibt es keine ausreichende Literatur, in der im Speziellen auf die gastronomischen Klein- und Kleinstbetriebe eingegangen wird. Aus der mir vorliegenden Literatur und anhand der darin beschriebenen Beispiele und Thesen lässt sich feststellen, dass das F&B-Controlling mehrheitlich in mittleren und in Grossbetrieben umgesetzt wird. Schaffer hingegen ist der Meinung, dass für jeden Gastronom abgesehen vom Unternehmenskonzept einige wenige Kennzahlen ausreichen, um erfolgreich zu sein. Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, das beste Ergebnis mit [], PDF, 08.02.2012.

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Inhaltsangabe:Einleitung: Problemstellung: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem ... Inhaltsangabe:Einleitung: Problemstellung: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Gewinne optimieren zu können. Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt. Nach der neuen KMU-Definition der europäischen Kommission, die am 1. Januar 2005 in Kraft trat, gilt ein Unternehmen mit maximal zehn Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zwei Millionen Euro als ein Kleinstunternehmen. In die Sparte Kleinunternehmen fallen Betriebe mit maximal fünfzig Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zehn Millionen Euro (Europäische Kommission 2006, S. 14). In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer; der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt. Leider gibt es keine ausreichende Literatur, in der im Speziellen auf die gastronomischen Klein- und Kleinstbetriebe eingegangen wird. Aus der mir vorliegenden Literatur und anhand der darin beschriebenen Beispiele und Thesen lässt sich feststellen, dass das F&B-Controlling mehrheitlich in mittleren und in Grossbetrieben umgesetzt wird. Schaffer hingegen ist der Meinung, dass für jeden Gastronom abgesehen vom Unternehmenskonzept einige wenige Kennzahlen ausreichen, um erfolgreich zu sein. Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, das beste Ergebnis mit [], 08.02.2012, PDF.

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Inhaltsangabe:Einleitung: Problemstellung: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem ... Inhaltsangabe:Einleitung: Problemstellung: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Gewinne optimieren zu können. Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt. Nach der neuen KMU-Definition der europäischen Kommission, die am 1. Januar 2005 in Kraft trat, gilt ein Unternehmen mit maximal zehn Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zwei Millionen Euro als ein ¿Kleinstunternehmen¿. In die Sparte ¿Kleinunternehmen¿ fallen Betriebe mit maximal fünfzig Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zehn Millionen Euro (Europäische Kommission 2006, S. 14). In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer; der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt. Leider gibt es keine ausreichende Literatur, in der im Speziellen auf die gastronomischen Klein- und Kleinstbetriebe eingegangen wird. Aus der mir vorliegenden Literatur und anhand der darin beschriebenen Beispiele und Thesen lässt sich feststellen, dass das F&B-Controlling mehrheitlich in mittleren und in Grossbetrieben umgesetzt wird. Schaffer hingegen ist der Meinung, dass für jeden Gastronom ¿ abgesehen vom Unternehmenskonzept ¿ einige wenige Kennzahlen ausreichen, um erfolgreich zu sein. Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, ¿das beste Ergebnis mit den verfügbaren Mitteln zu erarbeiten¿ (Schaffer 2004, S. 4). Schliesslich muss sich das Unternehmen gegenüber Anderen behaupten und wettbewerbsfähig bleiben. Der Unternehmer wird durch steigende Kosten gezwungen, seine Betriebsabläufe zu optimieren. Er sollte deshalb wissen, wie vorhandene Ressourcen richtig eingesetzt werden, und den ganzen Betriebsablauf stets auf mögliche Verbesserungen hinterfragen, sodass er sich ¿ ob er will oder nicht ¿ regelmässig mit den Kostenstrukturen auseinandersetzt. Durch das F&B-Controlling kann eine rasche und langfristige Wirkung erzielt werden. Grundsätzlich gilt es, vor der Anwendung immer folgende Faustregel zu beachten: ¿So viel wie nötig, so wenig wie möglich¿ (Schaffer 2004, S. 4) Aufwand und Kosten sind vorab immer zu bedenken. In der vorliegenden Literatur ist zu entnehmen, dass gerade in kleineren Gastronomiebetrieben das F&B-Controlling zu wenig oder gar nicht angewandt wird. Es wird als ¿notwendiges Übel betrachtet¿ (Schaffer 2004, S. 4) und dabei die Bedeutung dieses wichtigen Prozesses vergessen. Möglicherweise schreiben aus diesem Grund zwei Drittel der Schweizer Gastro-Betriebe rote Zahlen. Als wesentliche Probleme werden fehlende Strategie, vergangenheitsorientierte Führung, mangelndes betriebswirtschaftliches Wissen und Führungsprobleme (Prof. Dr. Schindlbeck 2001, S. 4) genannt, wenn die Anwendung des Controllings ausbleibt oder nur mangelhaft umgesetzt wird. Ziel und Aufbau der Arbeit: In den Grossbetrieben der Gastronomie gewinnt das Controlling immer mehr an Bedeutung und wird erfolgreich ausgeübt. Aber wie steht es um die Klein- und Kleinstunternehmen? Mit dieser Arbeit möchte ich aufzeigen, dass auch in diesen Betrieben das F&B-Controlling erfolgreich, 08.02.2012, PDF.

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Inhaltsangabe:Einleitung: Problemstellung: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem ... Inhaltsangabe:Einleitung: Problemstellung: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Gewinne optimieren zu können. Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt. Nach der neuen KMU-Definition der europäischen Kommission, die am 1. Januar 2005 in Kraft trat, gilt ein Unternehmen mit maximal zehn Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zwei Millionen Euro als ein ¿Kleinstunternehmen¿. In die Sparte ¿Kleinunternehmen¿ fallen Betriebe mit maximal fünfzig Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zehn Millionen Euro (Europäische Kommission 2006, S. 14). In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer; der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt. Leider gibt es keine ausreichende Literatur, in der im Speziellen auf die gastronomischen Klein- und Kleinstbetriebe eingegangen wird. Aus der mir vorliegenden Literatur und anhand der darin beschriebenen Beispiele und Thesen lässt sich feststellen, dass das F&B-Controlling mehrheitlich in mittleren und in Grossbetrieben umgesetzt wird. Schaffer hingegen ist der Meinung, dass für jeden Gastronom ¿ abgesehen vom Unternehmenskonzept ¿ einige wenige Kennzahlen ausreichen, um erfolgreich zu sein. Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, ¿das beste Ergebnis mit den verfügbaren Mitteln zu erarbeiten¿ (Schaffer 2004, S. 4). Schliesslich muss sich das Unternehmen gegenüber Anderen behaupten und wettbewerbsfähig bleiben. Der Unternehmer wird durch steigende Kosten gezwungen, seine Betriebsabläufe zu optimieren. Er sollte deshalb wissen, wie vorhandene Ressourcen richtig eingesetzt werden, und den ganzen Betriebsablauf stets auf mögliche Verbesserungen hinterfragen, sodass er sich ¿ ob er will oder nicht ¿ regelmässig mit den Kostenstrukturen auseinandersetzt. Durch das F&B-Controlling kann eine rasche und langfristige Wirkung erzielt werden. Grundsätzlich gilt es, vor der Anwendung immer folgende Faustregel zu beachten: ¿So viel wie nötig, so wenig wie möglich¿ (Schaffer 2004, S. 4) Aufwand und Kosten sind vorab immer zu bedenken. In der vorliegenden Literatur ist zu entnehmen, dass gerade in kleineren Gastronomiebetrieben das F&B-Controlling zu wenig oder gar nicht angewandt wird. Es wird als ¿notwendiges Übel betrachtet¿ (Schaffer 2004, S. 4) und dabei die Bedeutung dieses wichtigen Prozesses vergessen. Möglicherweise schreiben aus diesem Grund zwei Drittel der Schweizer Gastro-Betriebe rote Zahlen. Als wesentliche Probleme werden fehlende Strategie, vergangenheitsorientierte Führung, mangelndes betriebswirtschaftliches Wissen und Führungsprobleme (Prof. Dr. Schindlbeck 2001, S. 4) genannt, wenn die Anwendung des Controllings ausbleibt oder nur mangelhaft umgesetzt wird. Ziel und Aufbau der Arbeit: In den Grossbetrieben der Gastronomie gewinnt das Controlling immer mehr an Bedeutung und wird erfolgreich ausgeübt. Aber wie steht es um die Klein- und Kleinstunternehmen? Mit dieser Arbeit möchte ich aufzeigen, dass auch in diesen Betrieben das F&B-Controlling erfolgreich, PDF, 08.02.2012.

Diplomarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: sehr gut, Betriebswirtschaftliches Institut und Seminar Basel AG, Sprache: Deutsch, Abstract: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb ... Diplomarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: sehr gut, Betriebswirtschaftliches Institut und Seminar Basel AG, Sprache: Deutsch, Abstract: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Gewinne optimieren zu können. Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt. In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer; der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt. Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, das beste Ergebnis mit den verfügbaren Mitteln zu erarbeiten. Schliesslich muss sich das Unternehmen gegenüber Anderen behaupten und wettbewerbsfähig bleiben. Der Unternehmer wird durch steigende Kosten gezwungen, seine Betriebsabläufe zu optimieren. Er sollte deshalb wissen, wie vorhandene Ressourcen richtig eingesetzt werden, und den ganzen Betriebsablauf stets auf mögliche Verbesserungen hinterfragen, sodass er sich ob er will oder nicht regelmässig mit den Kostenstrukturen auseinandersetzt. 08.02.2012, ePUB.

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Food & Beverage Controlling: Aufwand und Nutzen in Klein- und Kleinstbetrieben: Inhaltsangabe:Einleitung: Problemstellung: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Gewinne optimieren zu können. Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt. Nach der neuen KMU-Definition der europäischen Kommission, die am 1. Januar 2005 in Kraft trat, gilt ein Unternehmen mit maximal zehn Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zwei Millionen Euro als ein ¿Kleinstunternehmen¿. In die Sparte ¿Kleinunternehmen¿ fallen Betriebe mit maximal fünfzig Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu zehn Millionen Euro (Europäische Kommission 2006, S. 14). In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt. Leider gibt es keine ausreichende Literatur, in der im Speziellen auf die gastronomischen Klein- und Kleinstbetriebe eingegangen wird. Aus der mir vorliegenden Literatur und anhand der darin beschriebenen Beispiele und Thesen lässt sich feststellen, dass das F&B-Controlling mehrheitlich in mittleren und in Grossbetrieben umgesetzt wird. Schaffer hingegen ist der Meinung, dass für jeden Gastronom ¿ abgesehen vom Unternehmenskonzept ¿ einige wenige Kennzahlen ausreichen, um erfolgreich zu sein. Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, ¿das beste Ergebnis mit [...], Ebook.

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Diplomarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: sehr gut, Betriebswirtschaftliches Institut und Seminar Basel AG, Sprache: Deutsch, Abstract: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb ... Diplomarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: sehr gut, Betriebswirtschaftliches Institut und Seminar Basel AG, Sprache: Deutsch, Abstract: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Gewinne optimieren zu können. Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt. In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer; der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt. Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, das beste Ergebnis mit den verfügbaren Mitteln zu erarbeiten. Schliesslich muss sich das Unternehmen gegenüber Anderen behaupten und wettbewerbsfähig bleiben. Der Unternehmer wird durch steigende Kosten gezwungen, seine Betriebsabläufe zu optimieren. Er sollte deshalb wissen, wie vorhandene Ressourcen richtig eingesetzt werden, und den ganzen Betriebsablauf stets auf mögliche Verbesserungen hinterfragen, sodass er sich ob er will oder nicht regelmässig mit den Kostenstrukturen auseinandersetzt. ePUB, 08.02.2012.

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Diplomarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: sehr gut, Betriebswirtschaftliches Institut und Seminar Basel AG, Sprache: Deutsch, Abstract: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich führen und Gewinne optimieren zu können. Mit meiner Arbeit möchte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt. In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer; der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt. Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, 'das beste Ergebnis mit den verfügbaren Mitteln zu erarbeiten'. Schliesslich muss sich das Unternehmen gegenüber Anderen behaupten und wettbewerbsfähig bleiben. Der Unternehmer wird durch steigende Kosten gezwungen, seine Betriebsabläufe zu optimieren. Er sollte deshalb wissen, wie vorhandene Ressourcen richtig eingesetzt werden, und den ganzen Betriebsablauf stets auf mögliche Verbesserungen hinterfragen, sodass er sich - ob er will oder nicht - regelmässig mit den Kostenstrukturen auseinandersetzt. Corinna Köhn, ebook.

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Food & Beverage Controlling: Diplomarbeit aus dem Jahr 2011 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: sehr gut, Betriebswirtschaftliches Institut und Seminar Basel AG, Sprache: Deutsch, Abstract: Gerade Unternehmer von Klein- und Kleinstbetrieben verfügen oft nicht über genügend Wissen, wie sie ihr Unternehmen richtig steuern und kontrollieren können. Sie vertrauen deshalb meistens auf ihr Bauchgefühl und wundern sich später über ihre schlechten Unternehmensergebnisse. Laut dem Gastronomie-Profi Urs Schaffer ist es jedoch möglich, mit wenig betriebswirtschaftlichem Wissen ein Klein- und Kleinstunternehmen erfolgreich fähren und Gewinne optimieren zu können. Mit meiner Arbeit mächte ich auf die Klein- und Kleinstbetriebe der Gastronomie eingehen und herausfinden, ob und in welchem Umfang sich der Aufwand für die Anwendung des Food & Beverage (F&B) Controllings lohnt. In der Gastronomie liegt der Schwerpunkt in der Gästebetreuung, die Gäste kommen und gehen, dem Einen schmeckt es und dem Anderen ist es zu teuer der Gastronom konzentriert sich auf die Konkurrenz im Umkreis, was nicht falsch ist, jedoch oft falsch praktiziert wird. Es gibt keine allgemein geltenden Regeln, wie man Gäste zufrieden stellen kann. Gastronomie ist ein Erlebnis und hat mit Gefühlen und Emotionen zu tun. Dabei geht es weniger um den Verkauf der Leistung, sondern eher um den Verkauf des Produkts. Um das Optimum einer gastronomischen Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen die Phantasie und unternehmerisches Handeln eine sehr wichtige Rolle. Dies ist aber nur dann möglich, wenn der Gastronom über ein grundlegendes betriebswirtschaftliches Wissen verfügt. Das Management hat in jedem Betrieb die Aufgabe, `das beste Ergebnis mit den verfügbaren Mitteln zu erarbeiten`. Schliesslich muss sich das Unternehmen gegenüber Anderen behaupten und wettbewerbsfähig bleiben. Der Unternehmer wird durch steigende Kosten gezwungen, seine Betriebsabläufe zu optimieren. Er sollte deshalb wissen, wie vorhandene Ressourcen richtig eingesetzt werden, und den ganzen Betriebsablauf stets auf mögliche Verbesserungen hinterfragen, sodass er sich - ob er will oder nicht - regelmässig mit den Kostenstrukturen auseinandersetzt. Ebook.