Ambidextere Führung: Herausforderung und Chancen - 8 Angebote vergleichen

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Diplom.de: Ambidextere Führung: Herausforderung und Chancen. Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen müssen, um in einem umkämpften Markt zukunftsfähig bleiben zu können, sowohl effizient als auch innovativ sein. Neben einem effizienten Kerngeschäft sollte das Unternehmen zusätzlich radikale Neuerungen zulassen und die Generierung von neuem Wissen ermöglichen. Zwischen den beiden Aktivitätsmustern Exploration (Innovation) und Exploitation (Effizienz) wird von den Unternehmen daher eine Balance gefordert. Diese Balance ermöglicht den nachhaltigen Erfolg, die Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Überleben des Unternehmens. Beide Aktivitätsmuster folgen jedoch divergierenden Logiken und kämpfen zudem um knappe Unternehmensressourcen (z.B. Humankapital, Budget, Zeit). Dies kann zu erheblichen Spannungen und Konflikten im Unternehmen führen. Unternehmen, welche Phasen der Exploration und Phasen der Exploitation simultan auf hohem Niveau ausbalanciert verfolgen können, werden als ambidextere Organisationen, also als ¿beidhändige Organisationen¿ bezeichnet.... eBooks.

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Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen müssen, um in einem umkämpften Markt zukunftsfähig bleiben zu können, sowohl effizient als auch innovativ sein. Neben einem effizienten Kerngeschäft sollte das Unternehmen zusätzlich radikale Neuerungen zulassen und die Generierung von neuem Wissen ermöglichen. Zwischen den beiden Aktivitätsmustern ... Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen müssen, um in einem umkämpften Markt zukunftsfähig bleiben zu können, sowohl effizient als auch innovativ sein. Neben einem effizienten Kerngeschäft sollte das Unternehmen zusätzlich radikale Neuerungen zulassen und die Generierung von neuem Wissen ermöglichen. Zwischen den beiden Aktivitätsmustern Exploration (Innovation) und Exploitation (Effizienz) wird von den Unternehmen daher eine Balance gefordert. Diese Balance ermöglicht den nachhaltigen Erfolg, die Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Überleben des Unternehmens. Beide Aktivitätsmuster folgen jedoch divergierenden Logiken und kämpfen zudem um knappe Unternehmensressourcen (z.B. Humankapital, Budget, Zeit). Dies kann zu erheblichen Spannungen und Konflikten im Unternehmen führen. Unternehmen, welche Phasen der Exploration und Phasen der Exploitation simultan auf hohem Niveau ausbalanciert verfolgen können, werden als ambidextere Organisationen, also als beidhändige Organisationen bezeichnet. Phasen der Exploration und Exploitation können dabei entweder abwechselnd nacheinander durchlaufen werden oder aber explorative und exploitative Aktivitäten erfolgen simultan. In mehreren Studien konnten bereits positive Zusammenhänge zwischen Ambidextrie und Unternehmensleistung empirisch nachgewiesen werden. Es wurde u.A. festgestellt, dass ambidexteres Handeln die Innovationsrate und das Umsatzwachstum eines Unternehmens positiv beeinflussen kann, aber auch für die Bewältigung eines Unternehmenswandels förderlich sein kann. Im ambidexteren Kontext trägt das Top Management eines Unternehmens die zentrale Verantwortung, den erforderlichen Rahmen und die Strukturen zur Entwicklung einer organisationalen Ambidextrie zu schaffen. Darüber hinaus wird aber auch den Führungskräften in den darunter liegenden Hierarchieebenen eine bedeutende Rolle in der Gestaltung der Ambidextrie zugewiesen. Insgesamt ist die Ambidextrie somit bei weitem nicht nur eine strukturelle oder kontextuelle Herausforderung, sondern vielmehr eine Führungsaufgabe. Durch ambidexteres Handeln erschliesst sich dem Management unterschiedlicher Hierarchiestufen die Möglichkeit, die Unternehmensleistung positiv zu beeinflussen. Gleichzeitig stellen die Schaffung struktureller und kontextueller Rahmenbedingungen sowie mögliche individuelle Grenzen der Ambidextriefähigkeit eine grosse Herausforderung dar. Diese Chancen und Herausforderungen der ambidexteren Unternehmenskultur werden in der [], 13.12.2010, PDF.

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Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen müssen, um in einem umkämpften Markt zukunftsfähig bleiben zu können, sowohl effizient als auch innovativ sein. Neben einem effizienten Kerngeschäft sollte das Unternehmen zusätzlich radikale Neuerungen zulassen und die Generierung von neuem Wissen ermöglichen. Zwischen den beiden Aktivitätsmustern ... Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen müssen, um in einem umkämpften Markt zukunftsfähig bleiben zu können, sowohl effizient als auch innovativ sein. Neben einem effizienten Kerngeschäft sollte das Unternehmen zusätzlich radikale Neuerungen zulassen und die Generierung von neuem Wissen ermöglichen. Zwischen den beiden Aktivitätsmustern Exploration (Innovation) und Exploitation (Effizienz) wird von den Unternehmen daher eine Balance gefordert. Diese Balance ermöglicht den nachhaltigen Erfolg, die Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Überleben des Unternehmens. Beide Aktivitätsmuster folgen jedoch divergierenden Logiken und kämpfen zudem um knappe Unternehmensressourcen (z.B. Humankapital, Budget, Zeit). Dies kann zu erheblichen Spannungen und Konflikten im Unternehmen führen. Unternehmen, welche Phasen der Exploration und Phasen der Exploitation simultan auf hohem Niveau ausbalanciert verfolgen können, werden als ambidextere Organisationen, also als beidhändige Organisationen bezeichnet. Phasen der Exploration und Exploitation können dabei entweder abwechselnd nacheinander durchlaufen werden oder aber explorative und exploitative Aktivitäten erfolgen simultan. In mehreren Studien konnten bereits positive Zusammenhänge zwischen Ambidextrie und Unternehmensleistung empirisch nachgewiesen werden. Es wurde u.A. festgestellt, dass ambidexteres Handeln die Innovationsrate und das Umsatzwachstum eines Unternehmens positiv beeinflussen kann, aber auch für die Bewältigung eines Unternehmenswandels förderlich sein kann. Im ambidexteren Kontext trägt das Top Management eines Unternehmens die zentrale Verantwortung, den erforderlichen Rahmen und die Strukturen zur Entwicklung einer organisationalen Ambidextrie zu schaffen. Darüber hinaus wird aber auch den Führungskräften in den darunter liegenden Hierarchieebenen eine bedeutende Rolle in der Gestaltung der Ambidextrie zugewiesen. Insgesamt ist die Ambidextrie somit bei weitem nicht nur eine strukturelle oder kontextuelle Herausforderung, sondern vielmehr eine Führungsaufgabe. Durch ambidexteres Handeln erschliesst sich dem Management unterschiedlicher Hierarchiestufen die Möglichkeit, die Unternehmensleistung positiv zu beeinflussen. Gleichzeitig stellen die Schaffung struktureller und kontextueller Rahmenbedingungen sowie mögliche individuelle Grenzen der Ambidextriefähigkeit eine grosse Herausforderung dar. Diese Chancen und Herausforderungen der ambidexteren Unternehmenskultur werden in der [], PDF, 13.12.2010.

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Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen müssen, um in einem umkämpften Markt zukunftsfähig bleiben zu können, sowohl effizient als auch innovativ sein. Neben einem effizienten Kerngeschäft sollte das Unternehmen zusätzlich radikale Neuerungen zulassen und die Generierung von neuem Wissen ermöglichen. Zwischen den beiden Aktivitätsmustern Exploration (Innovation) und Exploitation (Effizienz) wird von den Unternehmen daher eine Balance gefordert. Diese Balance ermöglicht den nachhaltigen Erfolg, die Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Überleben des Unternehmens. Beide Aktivitätsmuster folgen jedoch divergierenden Logiken und kämpfen zudem um knappe Unternehmensressourcen (z.B. Humankapital, Budget, Zeit). Dies kann zu erheblichen Spannungen und Konflikten im Unternehmen führen. Unternehmen, welche Phasen der Exploration und Phasen der Exploitation simultan auf hohem Niveau ausbalanciert verfolgen können, werden als ambidextere Organisationen, also als ¿beidhändige Organisationen¿ bezeichnet. Phasen der Exploration und Exploitation können dabei entweder abwechselnd nacheinander durchlaufen werden oder aber explorative und exploitative Aktivitäten erfolgen simultan. In mehreren Studien konnten bereits positive Zusammenhänge zwischen Ambidextrie und Unternehmensleistung empirisch nachgewiesen werden. Es wurde u.A. festgestellt, dass ambidexteres Handeln die Innovationsrate und das Umsatzwachstum eines Unternehmens positiv beeinflussen kann, aber auch für die Bewältigung eines Unternehmenswandels förderlich sein kann. Im ambidexteren Kontext trägt das Top Management eines Unternehmens die zentrale Verantwortung, den erforderlichen Rahmen und die Strukturen zur Entwicklung einer organisationalen Ambidextrie zu schaffen. Darüber hinaus wird aber auch den Führungskräften in den darunter liegenden Hierarchieebenen eine bedeutende Rolle in der Gestaltung der Ambidextrie zugewiesen. Insgesamt ist die Ambidextrie somit bei weitem nicht nur eine strukturelle oder kontextuelle Herausforderung, sondern vielmehr eine Führungsaufgabe. Durch ambidexteres Handeln erschliesst sich dem Management unterschiedlicher Hierarchiestufen die Möglichkeit, die Unternehmensleistung positiv zu beeinflussen. Gleichzeitig stellen die Schaffung struktureller und kontextueller Rahmenbedingungen sowie mögliche individuelle Grenzen der Ambidextriefähigkeit eine grosse Herausforderung dar. Diese Chancen und Herausforderungen der ambidexteren Unternehmenskultur werden in der [...], PDF, 13.12.2010.

Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen müssen, um in einem umkämpften Markt zukunftsfähig bleiben zu können, sowohl effizient als auch innovativ sein. Neben einem effizienten Kerngeschäft sollte das Unternehmen zusätzlich radikale Neuerungen zulassen und die Generierung von neuem Wissen ermöglichen. Zwischen den beiden Aktivitätsmustern ... Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen müssen, um in einem umkämpften Markt zukunftsfähig bleiben zu können, sowohl effizient als auch innovativ sein. Neben einem effizienten Kerngeschäft sollte das Unternehmen zusätzlich radikale Neuerungen zulassen und die Generierung von neuem Wissen ermöglichen. Zwischen den beiden Aktivitätsmustern Exploration (Innovation) und Exploitation (Effizienz) wird von den Unternehmen daher eine Balance gefordert. Diese Balance ermöglicht den nachhaltigen Erfolg, die Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Überleben des Unternehmens. Beide Aktivitätsmuster folgen jedoch divergierenden Logiken und kämpfen zudem um knappe Unternehmensressourcen (z.B. Humankapital, Budget, Zeit). Dies kann zu erheblichen Spannungen und Konflikten im Unternehmen führen. Unternehmen, welche Phasen der Exploration und Phasen der Exploitation simultan auf hohem Niveau ausbalanciert verfolgen können, werden als ambidextere Organisationen, also als ¿beidhändige Organisationen¿ bezeichnet. Phasen der Exploration und Exploitation können dabei entweder abwechselnd nacheinander durchlaufen werden oder aber explorative und exploitative Aktivitäten erfolgen simultan. In mehreren Studien konnten bereits positive Zusammenhänge zwischen Ambidextrie und Unternehmensleistung empirisch nachgewiesen werden. Es wurde u.A. festgestellt, dass ambidexteres Handeln die Innovationsrate und das Umsatzwachstum eines Unternehmens positiv beeinflussen kann, aber auch für die Bewältigung eines Unternehmenswandels förderlich sein kann. Im ambidexteren Kontext trägt das Top Management eines Unternehmens die zentrale Verantwortung, den erforderlichen Rahmen und die Strukturen zur Entwicklung einer organisationalen Ambidextrie zu schaffen. Darüber hinaus wird aber auch den Führungskräften in den darunter liegenden Hierarchieebenen eine bedeutende Rolle in der Gestaltung der Ambidextrie zugewiesen. Insgesamt ist die Ambidextrie somit bei weitem nicht nur eine strukturelle oder kontextuelle Herausforderung, sondern vielmehr eine Führungsaufgabe. Durch ambidexteres Handeln erschliesst sich dem Management unterschiedlicher Hierarchiestufen die Möglichkeit, die Unternehmensleistung positiv zu beeinflussen. Gleichzeitig stellen die Schaffung struktureller und kontextueller Rahmenbedingungen sowie mögliche individuelle Grenzen der Ambidextriefähigkeit eine grosse Herausforderung dar. Diese Chancen und Herausforderungen der ambidexteren Unternehmenskultur werden in der vorliegenden Arbeit insbesondere anhand von fünf empirischen Forschungsarbeiten kritisch aufgearbeitet (vgl. Anhang I). Nach einleitenden Ausführungen zu den Grundlagen der organisationalen Ambidextrie wird in einem ersten Kapitel der einzelne Manager unabhängig von seiner hierarchischen Position im Umfeld ambidexterer Organisationen betrachtet. Seine ambidexteren Eigenschaften sowie persönliche und strukturelle Mechanismen innerhalb des Unternehmens werden kritisch erläutert. Die besondere Bedeutung des transformationalen Führungsstils zur Förderung der Ambidextrie wird im zweiten Kapital herausgearbeitet. Ambidextere Top Management Teams und ihre Schlüsselrolle als ambidexterer Motor der Organisation sind Gegenstand des dritten Kapitels. Abschliessend wird anhand eines eigenen Modells der ambidextere Unternehmenskontext mit seinen Strukturen, Führungsaufgaben und Kommunikationswegen kritisch betrachtet. Die Arbeit bietet zudem einen Rückblick auf die in den Forschungsbeiträgen erschlossenen Ergebnisse sowie einen Ausblick auf mögliche Forschungsfelder in der Zukunft. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisII TabellenverzeichnisII AbkürzungsverzeichnisIII 1.Einleitung1 2.Grundlagen organisationaler Ambidextrie3 2.1.Die Aktivitätsmuster Exploration und Exploitation3 2.2.Organisationale Ambidextrie6 3.Ambidextere Organisationsführung10 3.1.Ambidextere Manager10 3.1.1.Eigenschaften eines ambidexteren Managers10 3.1.2.Entscheidungsgewalt ambidexterer Manager12 3.1.3.Formalisierung der Manageraufgaben ambidexterer Manager14 3.1.4.Manageraktivität in querfunktionalen Schnittstellen15 3.1.5.Netzwerke ambidexterer Manager16 3.1.6.Einfluss von Wissenszuflüssen zu ambidexteren Managern19, 13.12.2010, PDF.

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Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen müssen, um in einem umkämpften Markt zukunftsfähig bleiben zu können, sowohl effizient als auch innovativ sein. Neben einem effizienten Kerngeschäft sollte das Unternehmen zusätzlich radikale Neuerungen zulassen und die Generierung von neuem Wissen ermöglichen. Zwischen den beiden Aktivitätsmustern ... Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen müssen, um in einem umkämpften Markt zukunftsfähig bleiben zu können, sowohl effizient als auch innovativ sein. Neben einem effizienten Kerngeschäft sollte das Unternehmen zusätzlich radikale Neuerungen zulassen und die Generierung von neuem Wissen ermöglichen. Zwischen den beiden Aktivitätsmustern Exploration (Innovation) und Exploitation (Effizienz) wird von den Unternehmen daher eine Balance gefordert. Diese Balance ermöglicht den nachhaltigen Erfolg, die Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Überleben des Unternehmens. Beide Aktivitätsmuster folgen jedoch divergierenden Logiken und kämpfen zudem um knappe Unternehmensressourcen (z.B. Humankapital, Budget, Zeit). Dies kann zu erheblichen Spannungen und Konflikten im Unternehmen führen. Unternehmen, welche Phasen der Exploration und Phasen der Exploitation simultan auf hohem Niveau ausbalanciert verfolgen können, werden als ambidextere Organisationen, also als ¿beidhändige Organisationen¿ bezeichnet. Phasen der Exploration und Exploitation können dabei entweder abwechselnd nacheinander durchlaufen werden oder aber explorative und exploitative Aktivitäten erfolgen simultan. In mehreren Studien konnten bereits positive Zusammenhänge zwischen Ambidextrie und Unternehmensleistung empirisch nachgewiesen werden. Es wurde u.A. festgestellt, dass ambidexteres Handeln die Innovationsrate und das Umsatzwachstum eines Unternehmens positiv beeinflussen kann, aber auch für die Bewältigung eines Unternehmenswandels förderlich sein kann. Im ambidexteren Kontext trägt das Top Management eines Unternehmens die zentrale Verantwortung, den erforderlichen Rahmen und die Strukturen zur Entwicklung einer organisationalen Ambidextrie zu schaffen. Darüber hinaus wird aber auch den Führungskräften in den darunter liegenden Hierarchieebenen eine bedeutende Rolle in der Gestaltung der Ambidextrie zugewiesen. Insgesamt ist die Ambidextrie somit bei weitem nicht nur eine strukturelle oder kontextuelle Herausforderung, sondern vielmehr eine Führungsaufgabe. Durch ambidexteres Handeln erschliesst sich dem Management unterschiedlicher Hierarchiestufen die Möglichkeit, die Unternehmensleistung positiv zu beeinflussen. Gleichzeitig stellen die Schaffung struktureller und kontextueller Rahmenbedingungen sowie mögliche individuelle Grenzen der Ambidextriefähigkeit eine grosse Herausforderung dar. Diese Chancen und Herausforderungen der ambidexteren Unternehmenskultur werden in der vorliegenden Arbeit insbesondere anhand von fünf empirischen Forschungsarbeiten kritisch aufgearbeitet (vgl. Anhang I). Nach einleitenden Ausführungen zu den Grundlagen der organisationalen Ambidextrie wird in einem ersten Kapitel der einzelne Manager unabhängig von seiner hierarchischen Position im Umfeld ambidexterer Organisationen betrachtet. Seine ambidexteren Eigenschaften sowie persönliche und strukturelle Mechanismen innerhalb des Unternehmens werden kritisch erläutert. Die besondere Bedeutung des transformationalen Führungsstils zur Förderung der Ambidextrie wird im zweiten Kapital herausgearbeitet. Ambidextere Top Management Teams und ihre Schlüsselrolle als ambidexterer Motor der Organisation sind Gegenstand des dritten Kapitels. Abschliessend wird anhand eines eigenen Modells der ambidextere Unternehmenskontext mit seinen Strukturen, Führungsaufgaben und Kommunikationswegen kritisch betrachtet. Die Arbeit bietet zudem einen Rückblick auf die in den Forschungsbeiträgen erschlossenen Ergebnisse sowie einen Ausblick auf mögliche Forschungsfelder in der Zukunft. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisII TabellenverzeichnisII AbkürzungsverzeichnisIII 1.Einleitung1 2.Grundlagen organisationaler Ambidextrie3 2.1.Die Aktivitätsmuster Exploration und Exploitation3 2.2.Organisationale Ambidextrie6 3.Ambidextere Organisationsführung10 3.1.Ambidextere Manager10 3.1.1.Eigenschaften eines ambidexteren Managers10 3.1.2.Entscheidungsgewalt ambidexterer Manager12 3.1.3.Formalisierung der Manageraufgaben ambidexterer Manager14 3.1.4.Manageraktivität in querfunktionalen Schnittstellen15 3.1.5.Netzwerke ambidexterer Manager16 3.1.6.Einfluss von Wissenszuflüssen zu ambidexteren Managern19, PDF, 13.12.2010.

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